管理職とは？役職や仕事内容と役職者との違いと求められる能力や育成方法について解説

管理職とは、部署や部門の長として、予算分配、売上管理、他のメンバーの業務の割り振り、指揮、育成を行う職位を指します。

管理職の業務は大変幅広いもので、自社の運営の軸となる存在であるからこそ、管理職の育成は丁寧な育成計画を立てて行い、実践の場においてマネジメントなどの経験を積む機会を持たせることが大切です。

この記事では、管理職の役職や仕事内容、管理職に求められる能力、管理職と役職者との違い、管理職に向いている人と向かない人の特徴、管理職を育成するステップとポイントについて解説します。

管理職候補の抽出や育成に

管理職とは、部署や部門の長として、予算分配、売上管理、他のメンバーの業務の割り振り、指揮、育成を行う職位を指します。

管理職の具体的な役職名や業務内容の定義は明確に定められていないため、管理職がどのような役職でどのような業務にあたるのかは、企業や部署によって異なります。

一般的には、本部長、部長（ゼネラルマネージャー）、次長、課長（マネージャー）と呼ばれる役職が管理職にあたります。

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管理職が部署などの長として指揮をとるのに対して、一般従業員は管理職のもとで業務を遂行する役割を果たします。

管理職と一般従業員との大きな違いは、権限の有無と言えます。

管理職は、何らかの決裁で判断を下す権限を持っている場合が多いですが、一般従業員には権限がほとんど無い場合が多いです。

また、管理職と一般従業員は、人事評価でも違いがあります。

一般従業員が、個人の業績や業務への姿勢を評価されるのに対して、管理職は自身が指揮をとる部署の成績を含めて評価されます。

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役職者とは、呼称の通り組織の中で何らかの役職を持つ人を指します。

役職者には管理職である、本部長、部長（ゼネラルマネージャー）、次長、課長（マネージャー）なども含まれます。

また、役職者には一般職である、主幹、主任（チーフ）、係長、リーダーなども含まれます。

管理職

• 本部長

• 部長（ゼネラルマネージャー）

• 次長

• 課長（マネージャー）

一般職

• 主幹

• 主任（チーフ）

• 係長

• チームリーダー

管理職と役職者との主な違いは、業務での権限を持っているかどうかにあると言え、役職者であっても主任やリーダーなど管理職でない一般職の場合には、権限の付与はされません。

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管理職は、部下である一般従業員の指揮をとる職位であり、業務内容は多岐にわたります。

管理職の仕事内容について、大きく5つに分けて確認してみましょう。

管理職の業務内容

• 部下の業務やリソースの管理

• 部下の目標設定と管理

• 部下の人材育成

• チームビルディングの実施

• 経営方針や理念の浸透

管理職の業務内容として、「部下の業務やリソースの管理」があげられます。

部署や部門全体が円滑に業務を遂行するためには、適切な人員配置と、必要なタスクの割り振りが重要なため、管理職には、業務全体を俯瞰したうえで、メンバーを適切に配置し、タスクを受け持たせることが求められます。

また、管理職は人員配置やタスクの配分だけでなく、業務を進める中でメンバーに生じたトラブルへの対応や、業務効率化に向けた施策の立案なども行います。

実際の業務はメンバーひとりひとりが行い、部署や部門全体を俯瞰しながら業務が滞りなく進むよう管理するのが管理職であると言えます。

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管理職の業務内容として、「部下の目標設定と管理」があげられます。

部署や部門の目標を達成するためには、所属するメンバーひとりひとりが適切な目標設定を行い、役割を遂行することが重要です。

管理職にとって、所属メンバーである部下の目標設定をサポートし、進捗を管理することも、重要な仕事と言えます。

特に、メンバーの人数が多い部署や部門では、全体目標を個人の目標にどのように落とし込めば良いかが分からない、目標を達成したいが業務が思うように円滑に進まないなど、目標設定や達成にあたって、困難が発生する場合があります。

管理職は、部下であるメンバーひとりひとりにとって適切なレベルの目標を設定し、計画的に目標を達成できるよう、1on1などの面談を通じてサポートを行うことが求められます。

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管理職の業務内容として、「部下の人材育成」があげられます。

将来的に自社の業務の中枢になっていくと考えられる部下を育成することも、管理職の重要な仕事の1つです。

部下の育成にあたっては、部下の意向を尊重しながら、今後達成に向けて取り組んでいく目標を一緒に考えます。

その後は、積極的にコミュニケーションを取りながら、仕事の進め方を教えたりモチベーションを管理したりするなどのサポートを行います。

部下と言っても、ひとりひとりの考え方や価値観は異なるため、部下の個性に合わせた、柔軟な指導を行うことが重要と言えます。

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管理職の業務内容として、「チームビルディングの実施」があげられます。

チームビルディングを推し進めることも、管理職の仕事内容の1つです。

部署や部門では、さまざまな得意分野や長所を持つメンバーが集まって仕事をしています。

管理職には、それぞれのメンバーの得意なことや適正、スキル、性格を把握したうえで、メンバー同士が協力して業務を進めやすいようなチーム編成や環境づくりを行うことが求められます。

また、メンバー間の関係をより円滑にするために、業務以外の場所で交流を持つことも良いでしょう。

業務以外での交流の具体例として、メンバー同士で協力することが必要な研修やワークショップ、イベント、ゲームの実施などがあります。

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管理職の業務内容として、「経営方針や理念の浸透」があげられます。

管理職は、経営層と一般従業員との中間にあたる立場にあるため、経営層が考える経営方針や経営理念を、従業員に分かりやすく伝え、浸透させることも仕事内容の1つと言えます。

経営方針や経営戦略などは経営層の会議で決定され、従業員に伝えられます。

経営方針や経営戦略の内容が従業員にとって難解で、普段の業務に落とし込んで考えることが難しい場合は、管理職が経営層と従業員の間に立って、自社の方針や戦略について分かりやすく説明することが必要になります。

従業員が、経営層がどのような考えに基づいて経営戦略や経営理念を定めているかを理解することで、従業員も自身の目指すべき方向が見えてきます。

組織全体が同じ方向を向くことができると、経営方針や経営理念が浸透しやすくなります。

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管理職が担う業務は、部下の業務管理やチームビルディングなど、多岐にわたり、部門や部署を統率できるだけの能力が必要になります。

管理職に求められる能力について3つに分けて確認してみましょう。

管理職に求められる能力

• ヒューマンスキル

• テクニカルスキル

• コンセプチュアルスキル

管理職に求められる能力として、「ヒューマンスキル」があげられます。

ヒューマンスキルとは、対人関係を円滑に進めることのできる能力を指します。

企業や組織には、考え方も経歴も異なる従業員が多く在籍しているため、管理職には多様なメンバーをまとめていく責任があります。

また、経営層と従業員とをつなぐ役割を担うという観点からも、管理職には高いヒューマンスキルが求められます。

ヒューマンスキルの具体例として、相手の話に耳を傾けて相手が伝えたいことを汲み取る能力や、自分が考えていることを分かりやすく相手に伝える能力などがあります。

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管理職に求められる能力として、「テクニカルスキル」があげられます。

テクニカルスキルとは、業務を遂行するうえで必要な知識や技術、スキルを指します。

管理職が業務内容に精通していなければ、部下に的確な指導を行うことは難しいため、管理職は部署や部門の業務に必要な専門知識や技術を十分に理解していることが求められます。

また、これまでの経験で得たスキルだけではなく、業界のトレンドや最新の動向にも敏感にアンテナを張り、知識を常にアップデートする姿勢を持つことも大切です。

テクニカルスキルの具体例としては、業界知識や商品知識、商談や交渉の際に相手との話し合いを円滑に進める折衝能力、特定の外国語を読んだり話したりできる語学力などがあります。

管理職に求められる能力として、「コンセプチュアルスキル」があげられます。

コンセプチュアルスキルとは、概念化能力とも言われ、物事の本質を正しく捉える能力を指します。

コンセプチュアルスキルが、物事を合理的かつ論理的に捉える能力であることから、現状を把握したうえで課題を見付ける場面や、目標設定を行う場面などで役立つと考えられます。

また、経営層が重要な判断や指令を下した際は、瞬時に内容を理解する必要があるため、コンセプチュアルスキルは管理職に特に求められる能力と言えます。

コンセプチュアルスキルの具体例としては、データや事象の分析能力、物事を多様な観点から見ることができる多角的視点、客観的思考などがあります。

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管理職は、自社の経営方針を理解したうえで、部下を正しくマネジメントするスキルを持っている必要があります。

管理職に向いている人の特徴について確認してみましょう。

管理職に向いている人の特徴

• メンバーを統率するリーダーシップがある

• 学習意欲が高く向上心がある

• 他者を育成したいという意欲や部下の成長に喜びを感じられる

• コミュニケーション能力が高く他者の長所に目を向けることができる

• 情報収集やデータを分析をすることが得意である

管理職に向いている人は、リーダーシップがあり、学習意欲と向上心を持ち、他者の成長に喜びを感じることができる人です。

また、コミュニケーション能力が高く、情報収集やデータ分析が得意で柔軟性が高い場合が多いです。

管理職に向いている人の特徴がある一方で、管理職に向いていない人の特徴があります。

管理職に向いていない人の特徴について確認してみましょう。

管理職に向いていない人の特徴

• 他者に関心を持ちづらく責任感が無い

• コミュニケーションを取ることが苦手である

• 部下に任せることができず何でも自分でやろうとする

• 自分の判断に自信が持てず意思決定が苦手である

管理職に向いていない人は、他者に関心を持ちづらく、責任感が無い人です。

また、コミュニケーションが苦手で、頑なに何でも自分でやろうとしてしまったり、自分の判断に自信が持てず、意思決定が苦手だったりする場合が多いと言われています。

管理職には、傾聴力や分析力など、多くのスキルを身に付けることが求められます。

管理職となる従業員がスキルを身に付けていくためには、企業が最適なプランのもと、育成を行うことが大切です。

管理職の育成はどのような流れで行うと良いのか、管理職を育成するステップについて4段階に分けて確認してみましょう。

管理職を育成するステップ

1. 育成計画を立てる
2. 管理職に必要な知識やスキルを身に付けさせる
3. 管理職としての経験を積ませる
4. フィードバックを行う

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管理職を育成するステップの1つ目は、「育成計画を立てる」ことがあげられます。

まずは、全体の育成計画を立てることが必要です。

育成計画を立てる際は、自社の経営戦略を踏まえ、企業目標を達成するためにどのような人材が管理職に必要かを考えます。

自社が求める管理職のイメージができると、自然と管理職に必要なスキルも見えてきます。

また、育成するべき管理職の人数や、育成にかける期間も計画に盛り込みます。

管理職を育成するステップの2つ目は、「管理職に必要な知識やスキルを身に付けさせる」ことがあげられます。

育成計画ができたら、対象となる従業員に管理職に必要な知識やスキルを習得してもらいます。

知識やスキルの習得の方法には、自社での研修の実施や外部を含めたセミナーの受講などがあります。

具体的な学習内容としては、さまざまな人と円滑な対話ができるコミュニケーション能力を育てるものや、部署や部門を統率するためのリーダーシップや戦略立案スキルなどの組織運営能力を育てるものなどがあります。

管理職を育成するステップの3つ目は、「管理職としての経験を積ませる」ことがあげられます。

知識やスキルを習得したら、実際に管理職の業務を行い、経験を積んでいきます。

管理職と言っても、始めから重要なポジションを担当することは負担が大きいと考えられます。

まずは、責任が大き過ぎないプロジェクトのリーダーや、業務責任者などから担当すると良いでしょう。

経験を積む中で、管理職の適性を自身の感覚や周囲からの評価によって測ることができるようになります。

管理職を育成するステップの4つ目は、「フィードバックを行う」ことがあげられます。

管理職の業務を正しく進められているかを、自身で判断することは難しいものです。

管理職としての業務に問題があることに気付かないと、その後も誤った方法のまま管理職の業務を進めることになってしまいます。

管理職としての仕事を正しく行うためにも、自身の業務について他者からフィードバックを受けることが重要です。

フィードバックに沿って改善を行うことで、部下に対する業務管理や指導内容がより良いものとなることが期待できます。

フィードバックを行うことで、組織の業務全体が効率化され、質が高まります。

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管理職を育成するためには、経営戦略に沿った育成計画を策定することや、上司からのフィードバックを行うことなどが重要です。

管理職を育成するプロセスの全体を通じて留意するべき点にはどのようなことがあるのか、管理職を育成する際のポイントについて3つに分けて確認してみましょう。

管理職を育成する際のポイント

• 求める役割や責任範囲を明示する

• 目標とするリーダー像を描かせる

• 裁量を与えて積極的に実践させる

管理職を育成する際のポイントとして、「求める役割や責任範囲を明示する」があげられます。

管理職に求める役割や負うべき責任範囲を明確に示すことは、管理職を育成するうえで重要です。

特に、初めて管理職に就く従業員は、自身が業務を正しく遂行できているかどうかに意識が向いてしまいがちです。

しかし、管理職にとって重要なことは、自身ではなく統率する部署や部門などの組織に主軸を置いて考えることです。

管理職に対して、目線を個人ではなく全体に合わせて、組織全体が滞りなく業務を遂行できているかを常に意識する必要があることを、任命時やフィードバックの際に上司が丁寧に説明することが大切です。

管理職を育成する際のポイントとして、「目標とするリーダー像を描かせる」があげられます。

管理職として仕事をするうえで、目標とするリーダー像があると、目指す方向性を定めることができます。

管理職となる従業員には、研修やフィードバックなどのタイミングで、どのような管理職になっていきたいか、理想のリーダー像について考えてもらうと良いでしょう。

具体的には、部門や部署の目標を達成するために、どのようなスキルや資質を持つリーダーが必要かを考えます。

一方で、描いたリーダー像と自分自身の資質や性格とがあまりにかけ離れている場合、自信を失ったりモチベーションが低下してしまう可能性があるため、自己分析を行うなどして自分の長所を掘り下げ、より自分の強みを発揮できるようなリーダー像を考えることが大切です。

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管理職を育成する際のポイントとして、「裁量を与えて積極的に実践させる」があげられます。

管理職となる従業員に一定の裁量を持たせることも、管理職を育成するうえで重要なポイントです。

研修などによって管理職に必要なスキルや知識をインプットしても、実践の場でアウトプットする機会が無いと、管理職として成長することは難しいでしょう。

管理職として、自分の裁量でマネジメントを行う経験を積んでいくことで、研修では学ぶことができない、現場ならではの知識やスキルを培うことができます。

また、部門や部署内だけでなく、他部門や他部署と連携するような場面での裁量を持ち、あらゆる状況に対応できる機会を与えることが大切です。

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管理職とは、部署や部門の長として、予算分配、売上管理、他のメンバーの業務の割り振り、指揮、育成を行う職位を指します。

管理職の業務は大変幅広いもので、自社の運営の軸となる存在であるからこそ、管理職の育成は丁寧な育成計画を立てて行い、実践の場においてマネジメントなどの経験を積む機会を持たせることが大切です。

また、管理職として適切にマネジメントを行えているかどうか、定期的にフィードバックをすることも重要です。

さらに、管理職自身が業界の動向にアンテナを張り、知識をアップデートする姿勢を持つと同時に、企業が適切なサポートをすることによって、よりよい管理職の育成や組織づくりを行っていけるでしょう。

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