ボトムアップとは？トップダウンとの違いやメリットとデメリットや意味について簡単に解説

ボトムアップとは、下からの意見を吸い上げて、全体をまとめていく管理方式のことで、トップダウンとは、上が意思決定し、実行を下に指示する管理方式です。

この記事では、ボトムアップとトップダウンの意味や意思決定方法の違い、ボトムアップ型組織とトップダウン型組織のメリットとデメリット、導入に適している会社の特徴について簡単に解説します。

ボトムアップを推進する優秀人材の抽出に

ボトムアップとは、下からの意見を吸い上げて、全体をまとめていく管理方式のことです。

ボトムアップは英語で「bottom-up」と表記し、直訳すると「組織の下位から上位」という意味の言葉です。

ボトムアップ型の組織とは、現場の担当者が意見や提案をして、経営陣が承認することによって意思決定する組織のことを指します。

ボトムアップ型組織

1. 現場：現状把握・提案・実行
2. 管理職：調整の対応
3. 経営陣：承認や任命を行う

トップダウンとは、上が意思決定し、実行を下に指示する管理方式です。

トップダウンは英語で「top-down」と表記し、直訳すると「組織の意思決定などの上位気達」という意味の言葉です。

トップダウンの組織とは、上層部の意思決定に従って現場が実行する組織のことで、「上位下達」とも呼ばれています。

トップダウン型組織とは

1. 経営陣：戦略策定
2. 管理職：任命や指示を行う
3. 現場：実行のみ

ボトムアップのメリットについて確認してみましょう。

ボトムアップのメリット

• 現場の声が反映されやすい

• 自発的な人材が育成されやすい

• 従業員のモチベーションが上がりやすい

ボトムアップのメリットは、組織の意思決定に「現場の声が反映されやすい」ことです。

また、日頃から現場が接している顧客の声を吸い上げ、社内にフィードバックすることで、顧客の不満や不便の解消につなげることもできます。

現場の声を反映させる際は、「机上の改革にならないような具体策を提案する」「改善策について、提案して終わりにならないための仕組みを考える」「これまでのルールや方針をリセットして考える」ことが大切です。

ボトムアップ型の組織では、現場の声が組織の意思決定を左右するため、現場力が高い組織ほどボトムアップが機能します。

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ボトムアップのメリットは、「自発的な人材が育ちやすい」ことです。

自らの提案が組織の意思決定に影響するかもしれないという環境では、組織全体のことを「自分ごと」としてとらえることができるようになります。

現場の従業員に対して、「自分ごと」化させる際のポイントは、「気づく経験を与える」「現場の従業員と話す際は、『あなたは』『私たちは』を主語にする」「仕事を通して形成される『将来像』をイメージしてもらう」ということが大切です。

管理職の関わり方次第では、組織について「自分ごと」化できる自発的な人材が増え、組織活性化が見込めます。

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ボトムアップのメリットは、「従業員のモチベーションが上がりやすい」ことです。

従業員は組織の意思決定に参画していることを実感することができ、自分を承認してくれていると感じ、自分ならできるという「自己効力感」が高まります。

例えば、コールセンターのオペレーターが、顧客からの声を整理して上司に報告した結果、社内の大きな改革につながったことで、モチベーションが上がり、さらに顧客満足に向けて日々仕事に取り組めるはずです。

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ボトムアップのデメリットについて確認してみましょう。

ボトムアップのデメリット

• 意思決定に時間が掛かる

• 自部門に視点が偏る

• 現場に有能な人材が必要になる

ボトムアップのデメリットは、「意思決定に時間が掛かる」ことです。

現場の提案や承認に対して、上層部の合意を得てからでないと、実行ができないからです。

意思決定が遅い組織には、「『誰がするか』だけ決めて『何をするか』まで決めていない」「『現在』しか見ておらず『未来』を見ていない」「『ことなかれ主義』が蔓延している」可能性があります。

ボトムアップ型の組織では、現場の意見を取りまとめたり、各部署に根回ししたりなどの工程を経るため、意思決定に必要以上に時間がかかってしまいます。

ボトムアップのデメリットは、「自部門に視点が偏る」ことです。

現場は身の回りはよく見えてるのですが、組織全体は見渡せていない場合があります。

本来であれば全体像を把握し、どこの要素に問題があるのかを見極める必要があります。

例えば、利益率が下がっていれば、まずは売上と経費を構成する要素に分解します。

すると、利益率が落ちている商品Aの販促費用が以前と変わっていないなどの問題に気づくかもしれません。

問題の要素が分かれば、商品Aの販促費を50％カットするなどの対策につなげられます。

しかし、組織の全体像を把握できない組織では、現場で起こる事象に振り回され、問題解決のプロセスを省略してしまい、どこに問題があるのかが分からなくなってしまいます。

結果的に、いつまでたっても問題解決されず、時間だけが過ぎてしまいます。

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ボトムアップのデメリットは、「現場に有能な人材が必要になる」ことです。

現場での適切な判断ができなければ、組織全体が誤った方向に進んでしまう危険性があります。

現場力が弱い組織では、「経営者や上司への不満が常にある」「部門どうしの連携がない」「自分達で考えて行動する自律型人材がいない」などの課題があげられます。

現場に有能な人材がいない組織は、必然的に現場力が下がってしまい、ボトムアップを取り入れた場合、組織全体が後退してしまうおそれがあります。

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トップダウンのメリットについて確認してみましょう。

トップダウンのメリット

• 意思決定が速い

• トップの力量次第で急成長できる

• 統制の取れた組織になる

トップダウンのメリットは、「意思決定が速い」ことです。

管理職や現場に、合意を得る必要はありません。

ソフトバンクの孫正義氏や、キーエンスの滝崎武光氏をイメージすると分かりやすいでしょう。

両氏とも意思決定にスピード感を持たせてイノベーションを起こし、日本企業の時価総額トップ10以内に自社を押し上げました。

実際に、トップダウンで急成長を遂げた企業は多数ありますが、その最大の理由は「意思決定の速さ」だと言えます。

トップダウンのメリットは、「トップの力量次第で急成長できる」ことです。

特に創業社長の場合、自らの経験をもとに現場の隅々までを理解したうえで、経営判断をしているため、経営の筋がブレることがありません。

トップダウンのメリットは、トップの意向が最優先されるため「統制の取れた組織になる」ことです。

例えば、社長が「今年は新規開拓に全社で取り組む」と言えば、営業部門はもちろん、購買部門や管理部門でも新規開拓の取り組みが最優先されます。

トップダウンの組織では、従業員全員が決められた一定の方向に順応する社風が根付きやすくなります。

トップダウンのデメリットについて確認してみましょう。

トップダウンのデメリット

• 指示待ち人間が増える

• 判断を誤った場合のダメージが大きい

• 現場の反発を招く可能性がある

トップダウンのデメリットは、「指示待ち人間が増える」ことです。

上からの指示に対して忠実に実行することが正解なため、どうしても「指示待ち」になってしまいます。

指示待ち人間は、「上が決めたことなので」「上に聞かないと分からない」と言うように、自ら考えて行動することができなくなってしまいます。

指示待ち人間が増えてしまうと、組織が難局を迎えた際に、打開策が見いだせなくなり、「トップ頼み」のリスクが増してしまいます。

トップダウンのデメリットは、「判断を誤った場合のダメージが大きい」ことです。

トップの力量による部分が大きいため、急成長が期待できる反面、トップが判断を誤った際に受けるダメージも甚大です。

また、組織全体が指示された方向へ全力で進むため、進路変更に時間が掛かってしまう、もしくは進路変更できなくなる可能性があります。

特に、資本力の乏しい中小企業ほど、経営判断の誤りで倒産の危機に直面してしまう可能性があることを自覚しなければいけません。

トップダウンのデメリットは、「現場の反発を招く可能性がある」ことです。

上層部の指示に一貫性がない場合は、実行する現場が納得できずに不満が溜まってしまいます。

トップの強制力が強い組織ほど、従業員からの納得が得られなかった場合の現場の反発が大きくなります。

ボトムアップは、組織の状況に応じて導入を検討することが大切です。

ボトムアップに適している組織とはどのような組織なのかについて確認してみましょう。

ボトムアップが適している組織

• 事業を多角化させている組織

• 次世代の経営人材を育成したい組織

ボトムアップに適している組織は、「事業を多角化させている組織」です。

成長段階で事業の多角化を検討している組織は、ボトムアップに適しています。

多角化する事業全てをトップ1人で管理するのは不可能なため、事業多角化を検討するタイミングでトップからの権限委譲が起こります。

多角化経営で権限委譲された従業員は、「自分達で目標設定する」「自分達で実行管理する」「自分達で評価する」「自分達で利益を分配する」必要があります。

権限委譲されることで、従業員は自分の思う通りに組織をコントロールできる満足感と納得感を抱きながら、仕事に取り組めます。

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ボトムアップに適している組織は、「次世代の経営人材を育成したい組織」です。

ボトムアップ型の組織で権限委譲をされた従業員は、自分で判断しながら経営的視点を身に付けることができます。

しかし、次世代の経営人材が育たない組織が多いのも事実です。
次世代の経営人材が育たない組織には、「経営戦略において次世代の経営人材の育成に対する優先順位が低い」「育成効果が分かりにくく施策を実施しづらい」「育成する体制が整っていない」などの課題があります。
しかし、事業承継に課題を抱える多くの中小企業では、次世代の経営人材の育成は最優先事項になるため、ボトムアップの導入を検討してみるのも良いかもしれません。

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トップダウンに適している組織とはどのような組織なのかについて確認してみましょう。

トップダウンが適している組織

• 社長に先見性とカリスマ性がある組織

• スタートアップ企業やベンチャー企業

トップダウンに適している組織は、「社長に先見性とカリスマ性がある組織」です。

トップの力量による部分が大きいトップダウンは、社長に先見性とカリスマ性がある組織が最も適しています。

魅力のあるトップが行う意思決定は、加速度的に組織を成長に導くため、先見性とカリスマ性のある社長は、トップダウンとの相性が抜群です。

トップダウンに適している組織は、短期間で成長が見込める「スタートアップ企業やベンチャー企業」です。

また、「イノベーション（新たな技術や考えを生み出し価値を創造する）」「拡張性（ビジネスの拡大や市場の変化に順応する力）」「短期間での急成長（創業から短期間で赤字から黒字に転換）」「出口戦略（事業をM&AやIPOで他人に譲渡する）」場合、多人数による民主主義よりも1人が独断で判断を行うほうが最適だからです。

ボトムアップ型組織を作るうえで大切な3つのポイントについて確認してみましょう。

ボトムアップ型組織を作るポイント

1. チャレンジできる環境づくり
2. 現場の声を反映させる仕組みづくり
3. 部署横断の横軸の組織づくり

ボトムアップ型組織を作るポイントの1つ目は、「チャレンジできる環境づくり」をすることです。

ボトムアップの組織に欠かせない自発的な従業員の育成には、「心理的安全性」が確保されていて、チャレンジできる環境であることが必須となります。

「失敗しても大丈夫」であることを明確に示し、「チャレンジしたうえでの失敗は大丈夫」だと有能な従業員を安心させなければいけません。

また、自発的な従業員の育成に有効なのが、教育体系や研修制度の充実です。

自社の教育体系や研修制度を充実させることで、チャレンジできる環境を整備し、自発的な社員の育成につなげて行きましょう。

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人材育成の考え方のポイントを解説

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ボトムアップ型組織を作るポイントの2つ目は、「現場の声を反映させる仕組みづくり」をすることです。

現場が自発的に声をあげたくても、反映させる仕組みがなければボトムアップができません。

現場の声を吸い上げるためには、「無記名のアンケートや個人の提案を定期的に受け付ける」「不定期で現場を訪問し観察する」「トップや経営幹部と現場との食事会を定期的に開催する」などの仕組みで、トップや経営幹部が現場の本音に近付くことが必要です。

ポイントは、現場の従業員がいかに本音で語れるようになるかです。

また現場の声の吸い上げは、一度実施して終わりではなく、地道に継続させるようにしましょう。

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従業員の声を吸い上げる方法

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ボトムアップ型組織を作るポイントの3つ目は、「部署横断の横軸の組織づくり」をすることです。

例えば、新規市場参入のプロジェクトを発足させた場合、営業部門はテレアポや訪問を、マーケティング部門は市場調査や自社分析を、管理部門は与信管理やリスク管理を行うというように、各部署の担当者は自部門でできることを確認しながら、横軸での連携を進めます。

横軸を入れることで、お互いの立場を理解しながら1つの共通目標に対して取り組んでいけるようになり、全体最適の視点を持った人材が育まれていきます。

ボトムアップとトップダウンにはそれぞれにメリットやデメリットがあるため、どちらが良いとは一概に言えません。
自社の状況や外部環境に合わせてボトムアップとトップダウンを取り入れる必要があります。
ボトムアップとトップダウンを両立させることは可能なのかについて確認してみましょう。

トップダウンデモクラシーとは、トップダウンとボトムアップを組み合わせた意思決定スタイルのことで、市場の急激な変化に対して有効な方法です。
トップダウンデモクラシーは、上層部が変革の必要性を訴え経営課題の解決策を現場に依頼し、現場は課題解決に向けた取り組みでの気づきや意見を上層部にあげていきます。
最終的には、トップが現場からあがった意見を集約して、トップダウンで意思決定をしますが、一方的ではなく現場の意見や提案を踏まえたうえで決めるため、現場での納得性や透明性が高まるのが特徴です。
変化が激しい現在の環境では、トップだけで最適な判断をし続けることが難しくなっていますが、だからといって組織全員の意見を聞きながら経営していては、スピードが遅く市場の変化に付いていけないため、トップダウンとボトムアップを組み合わせた、トップダウンデモクラシーの意思決定スタイルを取り入れる企業が増えています。

これまでは、新規事業形成はボトムアップ主導で行うもので、トップや幹部の積極的介入はあまり支持されませんでした。

トップや幹部は革新的なアイデアに対して、リスク回避的な行動をとる傾向があるとされてきたからです。

しかしここにきて、新規事業形成には上級管理職による積極的関与が必要だという説が見直されています。

立教大学助教の田中聡氏の論文「新規事業の機会形成を促す上級管理職の役割」では、新規事業形成における上級管理職の積極的関与の効果として、Barney, Foss and Lyngsie（2018）による「H1：ボトムアップ主導が新規事業の機会形成に与える影響は、上級管理職による積極的な関与によって調整される。」「H2：組織の多様性が新規事業の機会形成に与える影響は、上級管理職による積極的な関与によって調整される。」「H3：ボトムアップ主導と組織の多様性の相互作用が新規事業の機会形成に与える影響は，上級管理職による積極的な関与によって調整される。」という、3つの仮説をあげています。
上級管理職の関与がボトムアップのプロセスと多様性、機会形成との関係を肯定的に調整するという見解を裏付ける証拠を見つけました。
（参考）TBarney, J. B., N. J. Foss and J. Lyngsie「The Role of Senior Management in Opportunity Formation: Direct Involvement or Reactive Selection? Strategic Management Journal」

（出典）立教大学助教 田中聡「新規事業の機会形成を促す上級管理職の役割」をもとにHRBrainが作成

新規事業における上級管理職の積極的な関与

「ボトムアップ主導」「組織の多様性」「ボトムアップと組織の多様性」いずれの組みあわせにおいても「新規事業の機会形成」には「上級管理職による積極的な関与」が不可欠であると証明されました。

ボトムアップとは、下からの意見を吸い上げて、全体をまとめていく管理方式のことで、トップダウンとは、上が意思決定し、実行を下に指示する管理方式です。
ボトムアップとトップダウンにはそれぞれ、メリットとデメリットがあり、どちらかが良いという正解はありません。
ですが、これまでトップダウンを導入している企業が多い傾向にあったものの、経営の多角化や後継者育成などの課題を抱える企業が増え、ボトムアップを導入する企業も増えてきています。
ボトムアップとトップダウンはどちらか一方ではなく、両方を取り入れ両立することも可能です。
自社の状況や置かれている外的環境の状態に合わせて、適切な意思決定方法を取り入れるようにしましょう。

「HRBrain タレントマネジメント」は、ボトムアップを推進する優秀人材の抽出が可能です。また、従業員ひとりひとりのスキルや能力などのデータを管理し見える化することが可能なため、組織全体の状態の把握にも役立ちます。
さらに、従業員のスキルマップや、これまでの実務経験、育成履歴、異動経験、人事評価などの従業員データの管理と合わせて、OKRなどの目標管理、1on1やフィードバックなどの面談履歴などの一元管理も可能です。

HRBrain タレントマネジメントの特徴

• 検索性と実用性の高い「データベース構築」を実現

運用途中で項目の見直しが発生しても柔軟に対応できるので安心です。

• 柔軟な権限設定で最適な人材情報管理を

従業員、上司、管理者それぞれで項目単位の権限設定が可能なので、大切な情報を、最適な状態で管理できます。

• 人材データの見える化も柔軟で簡単に

データベースの自由度の高さや、データの見える化をより簡単に、ダッシュボードの作成も実務運用を想定しています。

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