リモートワークに適した評価制度とは？具体的な評価方法と事例を紹介！

一般的にリモートワークでは物理的な距離の制限や労働時間の多様化により人事評価の難易度が高まるとされています。そもそもなぜ難易度が高まるのでしょうか。そしてリモートワークでの最適な評価制度とはどのようなものでしょうか。今回はリモートワークにおける評価制度見直しのポイントと事例をご紹介します。

まずリモートワークとはどのような働き方なのでしょうか。

リモートワークは「離れた場所で働く」ことを意味します。しかし単に離れた場所で働くのではなく、ITツールを活用して「自由な時間に」「自由な場所」で働くことも定義に含まれます。つまり、リモートワークでは会社のオフィスという物理的な場所から解放されるとともに、個々の事情に合わせた多様な働き方も認められているのです。

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同じ意味で使われる言葉としてテレワークがあります。テレワークは日本で古くから使われてきた言葉です。総務省の定義によればテレワークにはサテライトオフィスでの勤務、移動中を意味するモバイル勤務、そして在宅勤務が含まれます。テレワークはあくまでもオフィスが存在したうえで、オフィス以外で働く意味が強い言葉です。しかし近年、ITの発達によりノマドワーカーなどカフェで仕事をする人が増えてきました。またオフィス以外で仕事をする自営業やフリーランスの方も増えています。そのため、最近ではオフィス以外で働く働き方を総称してリモートワークと呼ばれています。

こうしたリモートワークにおける自由な時間と場所を活用した働き方では、人事評価も難しくなります。どのような点が難しいのでしょうか。

リモートワークでは物理的に部下の様子が見えづらく、本当に仕事をしているかどうか確認する手段が対面より少ないという現実があります。また、家庭の事情などにより日中ではなく早朝や夜に仕事をする人もいるため同じ時間に働くことが難しいケースもあります。そのため、上司が仕事のプロセスを目で見て確認することができません。実際にある企業のアンケートでは、テレワーク導入により仕事の管理が難しくなったと答える管理・監督者が多くいました。

特に日本企業においてリモートワーク導入により評価が難しくなると考えられる点があります。それは主観的評価ができなくなることです。相対評価にしても、絶対評価にしても評価をするのは人です。そのため人事評価では一定の評価バイアスは避けられないことが前提となっています。部下を身近に見ることができなリモートワーク環境では、部下を主観的に評価することが難しく、普段は良い評価をつける部下に対してもそれほどよくない評価をつける可能性もあります。

リモートワーク環境では部下の様子を物理的に確認することができません。また、フレックスタイム制を導入している企業ではそもそも上司と部下の勤務時間が合わないケースも多く存在しています。こうした環境では、オフィスワークよりも高頻度かつ積極的に部下の状況を確認することが必要です。具体的には日次管理表をもとに部下の仕事の状況を毎日確認するとともに、最低週1回はWeb会議や電話による面談を行うとよいでしょう。

リモートワーク環境下での評価は難しい反面、評価バイアスをある程度排除できることが可能と考えられます。先ほどと逆説的にはなりますが、プロセスが見えないからこそ成果物を基準に評価できると言えるでしょう。つまり本当は普段はそんなに仕事をしていない部下と、リモートワーク環境下でも安定的に成果物を出す部下の差が明確に実感できるのです。成果物を基準にすれば、リモートワーク環境下でも評価がしやすくなるでしょう。

では、リモートワークに適した評価制度にはどのようなものがあるのでしょうか。

リモートワーク環境下であっても、従来のMBOは有効です。ただし単なる評価ツールとしてのMBOではなく、MBO本来の概念である「目標による部下の動機付け」を中心に実施することが肝要です。また目標に関しても、どういった成果物をどのような方法で提出するのか、目標とプロセスを具体化して部下と合意しておくことも重要です。

リモートワーク環境だからこそ、会社の理念やビジョンを体現しているかを評価してもよいでしょう。リモートワークでは物理的な一体感が得られないため、チームワークを高めることが重要です。会社のビジョンや価値観を従業員に伝え、日々実践してもらうことでリモートワークであっても会社としての一体感を得ることができるでしょう。また自律的な働き方が求められるリモートワークだからこそ、本当に会社のために仕事をしている人材が見えやすくなります。

外資系企業を中心に近年取り入れられているノーレーティングを思い切って導入するのもよいでしょう。ノーレーティングは、会社として部下に対する個別評価をやめ、各部署のマネージャーが原資をもとに部下へインセンティブを配分する方法です。成果物が基準となるリモートワークだからこそ、各業務の責任者であるマネージャーが成果に応じてメンバーの賃金を決めるのもよいのではないでしょうか。

では実際のリモートワークにおける評価制度の事例を紹介します。

ある中堅人事系コンサルティング会社では、MBOを導入しています。その企業のコンサルタントは普段オフィスにいることが少なく、ほとんどがリモートワークをしています。また上司が部下と同行する機会も多くないため、普段の業務はコンサルタントの裁量に任されています。またコンサルタントは数か月単位のプロジェクトで仕事内容が変わる仕事です。そのため期初に上司と部下のコンサルタントが目標設定を行い、1年単位ではなく3か月単位の評価を行っています。さらに昇進・昇給も3か月単位にしています。

お客様への常駐を中心とするSierでは、自社のエンジニアがお客様のオフィスに常に散らばっている状態です。そのためマネージャーが週に1回必ず部下の常駐先に訪問し、お客様から部下の働きぶりをヒアリングしています。また訪問した際には、なるべく部下とカジュアルに話せる喫茶店などで面談を行っています。直接会うことの難しい場合は、Zoomなどのオンラインツールを活用して面談を行います。

このようにリモートワーク環境下では評価期間を短くするとともに、評価や面談の頻度を多くすることが基本的な対応になります。

リモートワークにより、社員の様子やコンディションがブラックボックス化し、人事制度を見直したいと考える企業は多いのではないでしょうか。

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