グローバル人材とは？育成方法から成功事例と企業での取り組みを簡単に解説

グローバル人材とは、国内や国外問わず幅広いビジネスシーンで横断的に成果を出せる人材のことを指し、海外での活躍が多くなるため、語学力や高いコミュニケーション能力が必要とされています。

今後さらに加速する国内の少子高齢化と人口減少によって、国内の需要はさらに低迷すると予測されているため、海外市場を開拓したいと考える企業も増えており、グローバル人材への需要はますます高まると考えられています。

この記事では、グローバル人材の定義、グローバル人材育成推進会議の役割、グローバル人材が注目されるようになった背景、グローバル人材に必要な能力、グローバル人材開発と育成のステップ、グローバル人材育成の取り組みの企業事例について、簡単に解説します。

グローバル人材育成のための人材データの抽出方法

グローバル人材とは、国内や国外問わず幅広いビジネスシーンで横断的に成果を出せる人材のことを指します。

グローバル人材は、海外での活躍が多くなるため、語学力や高いコミュニケーション能力が必要です。

文部科学省が定めるグローバル人材の定義について確認してみましょう。

文部科学省では、「グローバル人材」の概念を3つの要素で定義づけています。

• 要素Ⅰ：語学力・コミュニケーション能力

• 要素Ⅱ：主体性・積極性、チャレンジ精神、協調性・柔軟性、責任感・使命感

• 要素Ⅲ：異文化に対する理解と日本人としてのアイデンティティー

「このほか、幅広い教養と深い専門性、課題発見・解決能力、チームワークと（異質な者の集団をまとめる)リーダーシップ、公共性・倫理観、メディア・リテラシー等を持った人材」と定義しています。

ただし、「要素Ⅰ」で定義された「語学力」に関して、現状の日本国内の英語力は、諸外国に比べ低く、文部科学省の「グローバル人材の育成について」の中で、今後は英語能力に関して「二者間折衝・交渉レベル」「多数者折衝・交渉レベル」の人材の継続した育成と、一定数の「人材層」として確保される必要があると強調されています。

（出典）文部科学省「グローバル人材の育成について」

総務省が定めるグローバル人材の定義について確認してみましょう。

総務省では、「グローバル人材とは同計画において、『日本人としてのアイデンティティーや日本の文化に対する深い理解を前提として、豊かな語学力・コミュニケーション能力、主体性・ 積極性、異文化理解の精神等を身に付けて様々な分野で活躍できる人材』」と定義しています。

（出典）総務省「グローバル人材育成の推進に関する政策評価」

グローバル人材育成推進会議とは、国際的に活躍できる「グローバル人材」を継続的に育成することと、人材が社会で活用されることを目的として、関係閣僚によって2011年に設置されたものです。

グローバル人材育成推進会議は、内閣官房長官を議長に、外務大臣、文部科学大臣、経済産業大臣などで構成されています。

特に2004年以降、海外へ留学する日本人学生の数は減少傾向にあり、特に米国の大学に在籍する日本人学生数は大きく落ち込んでいるのが実態です。

一方、経済成長中の中国やインドは海外留学生の数を伸ばしています。

日本は、人口が日本の半分の韓国にも留学者実数が劣るなど、グローバル化への遅れに対する危機感が募っています。

こういった背景を受け、グローバル人材育成推進会議ではグローバル人材の育成として、小中高校生からの英語教育強化や、海外留学促進、帰国子女の受け入れ枠増など、学生への支援を課題としてあげています。

（参考）首相官邸「グローバル人材育成戦略」

今後さらに加速する国内の少子高齢化と人口減少によって、国内の需要は今よりも低迷すると予測されているため、海外市場を開拓したいと考える企業も増えており、ますますグローバル人材への需要は高まると考えられています。

しかし、もともと優秀な人材は採用難なことに加え、グローバルで活躍できる人材となると、人材確保の難易度はさらにあがってしまうため、自社で人材育成を行い、確実な人材確保を狙う企業が増えています。

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グローバル人材に必要な能力として、文部科学省の定義では語学力、主体性、日本人としてのアイデンティティーの3つの柱が明示されていましたが、グローバル人材に必要な能力についてさらに詳しく確認してみましょう。

グローバル人材に必要な能力

• コミュニケーション能力

• 外国語能力

• 主体性やチャレンジ精神

• リーダーシップ

• 日本文化や伝統の理解

グローバル人材に必要な能力として、「コミュニケーション能力」があげられます。

コミュニケーション能力は外国語を駆使できるという意味だけでなく、相手のことを理解し、物事を円滑に進めることのできる能力と言えます。

特に海外でのビジネスでは、交渉やプロジェクトの締結が大きな要素になります。

こちらの主張を通すだけではなく、先方の要求や条件を聞いたうえで、双方が納得できるポイントを探していくのは、高いコミュニケーションスキルが必要になります。

グローバル人材に必要な能力として、「外国語能力」があげられます。

コミュニケーションを行ううえで、外国語能力は必須ですが、外国語ができるだけでは、通訳になってしまいます。

グローバル人材に必要な外国語能力とは、さらに外国語を使い交渉できるレベルの論理的思考、問題を解決する能力などが必要です。

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グローバル人材に必要な能力として、「主体性やチャレンジ精神」があげられます。

グローバル人材には、新しいことへのチャレンジ精神や、物事を自分で解決する主体性は欠かせません。

しかし、総務省の「グローバル人材育成の推進に関する政策評価」によると、政府主導の日本人海外留学の促進は、2012年に6万人に、2020年に12万人にする計画でしたが、結果は5.3万人と減少傾向が続いています。

生まれた時から周囲にモノがあふれている現在の若者は、無いものを得るために自ら動くチャレンジ精神よりも、満たされている現状を守るという保守的な傾向があるとされています。

また日本の大学在学中に長期留学をすると休学が必要になるため、留学を諦めてしまうケースもあります。

留学先が日本の大学と提携していて、単位の取得や互換ができる場合は休学の必要がなく、通常の年数で卒業することができますが、留学できる人数に限りがあり、学内選考などを通過しなければならない場合が多いです。

一方、学生が自身で留学エージェントなどを通じて留学することもできます。

基本的に選考などはなく誰でも留学に挑戦できますが、大学とは関係のない機関を通じての留学になるため、留学の期間によっては大学の休学が必要になり、留年してしまう可能性があります。

こういった現状も長期留学を思い止まらせる要因となり、企業が求める1年以上の留学者と、在学中の留学では6ヶ月未満という現状との、ミスマッチが起こっています。

これからますます主体性やチャレンジ精神のある人材の採用は、取り合いになる可能性があります。

（参考）総務省「グローバル人材育成の推進に関する政策評価」

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グローバル人材に必要な能力として、「リーダーシップ」があげられます。

リーダーシップは、どのような企業でも必要になる能力と言えます。

特に、目標やビジョンに向かって自ら判断し行動できる資質は、グローバルで活躍するために必要な資質です。

自ら判断するということは、その分責任も問われ、責任を持って行動する姿勢は、周囲によい影響を与えることになります。

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グローバル人材に必要な能力として、「日本文化や伝統の理解」があげられます。

日本文化や伝統の理解と、日本人であることのアイデンティティーは、海外では必ず聞かれる「自分は何者か？」ということをきちんと説明できるということでもあります。

海外でのビジネスシーンで、日本以上に日本のことを知っている人や、自国への深い愛情を語る人に接する機会があります。

日本人は「謙遜」の文化がある影響で、「日本なんて」と自国を卑下した態度を取ってしまう場合もありますが、卑下することでその人物自体が軽くみられ、尊重されなくなってしまいます。

また、生まれ育った国に感謝を言える人物の方が、人として器が大きく感じられるようです。

日本の自然や文化、歴史といった基本的なことだけでなく、技術力なども含め誇りを持って紹介できる知識が必要と言えます。

今後ますます需要と供給のバランスの差が大きくなっていくと予想されるグローバル人材を、企業が自社内で育てるケースが増えています。

グローバル人材開発と育成のステップについて確認してみましょう。

グローバル人材開発と育成のステップ

1. 候補者のリストアップ
2. 能力育成に関する課題のリストアップ
3. 人材育成計画の作成
4. 人材育成のための研修とPDCA
5. 配属

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グローバル人材開発と育成のステップの1つ目は、「候補者のリストアップ」です。

最初に行うのは、候補者のリスト化です。

候補者のリスト化では、人事による人事評価の管理データからの抽出だけでなく、上司による推薦や自薦も加えます。

周囲の評価だけでなく、本人のやる気が大きく結果を左右します。

特に低い人事評価でない場合は、自薦はやる気を見るうえで有効な手段と言えます。

自社で考えるグローバル人材のスキルを点数化し、人事もしくはグローバル人材育成のプロジェクトメンバーで、優先順位を付けてリストを完成させていきます。

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グローバル人材開発と育成のステップの2つ目は、「能力育成に関する課題のリストアップ」です。

能力育成で各人材が補うべき能力や課題をリスト化し、社内研修や今後の仕事の経験を通して育成ができるかを確認します。

グローバル人材を育てるのは一朝一夕では実現できないため、長期的視野で課題を解決する視点が必要になります。

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グローバル人材開発と育成のステップの3つ目は、「人材育成計画の作成」です。

候補者と課題のリストアップが完了したら、人材育成計画を作成します。

自社内の技術についての知識、ビジネスの知識を学ぶ必要がある場合は、今後の配属プランを各マネージャークラスと話し合う必要があります。

語学力など、OJTでなくても補えるスキルに関しては、オンライン研修や集合研修などの計画を組み入れます。

具体的な今後の自社の海外戦略とあわせて、いつまでにどのような人材が必要なのか、経営計画とあわせて進行させると良いでしょう。

また選抜された本人も、闇雲に勉強するのではなく、明確な配属イメージがあるほうがモチベーションの維持もしやすくなります。

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グローバル人材開発と育成のステップの4つ目は、「人材育成のための研修とPDCA」です。

人材育成計画ができたら、研修含めPDCAサイクルを回していきます。

ただし、ビジネスの環境変化が速いため、長期プランで人材育成をする場合は、目標としていた配属先や計画そのものが、途中で変更になる可能性があります。

また、育成中の人材が思ったように育たない、もしくは退職してしまうなどのトラブルも起こる可能性があります。

人事やプロジェクトメンバーは、常に変化を分析し、臨機応変に計画修正や対応をしていく必要があります。

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グローバル人材開発と育成のステップの5つ目は、「配属」です。

人材が育った後は、ビジネス計画とあわせて人材を配属するだけです。

しかし、リストアップした当初の期待と結果では、人材の成長にバラツキがでたり、ライフスタイルの変化で本人が海外勤務を希望しなくなったりするなどの変化も考えられるため、もともとのプランでは数人だけでなく、数十人から数百人といった規模で育成をしておくのがおすすめです。

研修の実施記録などの従業員のデータを管理
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グローバル人材の自社育成は、今後海外展開をする企業にとって、必須になっていくと言われています。

グローバル人材育成に成功した企業事例について確認してみましょう。

株式会社日立製作所は、日本を代表する家電メーカーですが、「社内イノベーション事業」を中心に事業のグローバル化を進めています。

現在総売上は8.5兆円を超え、うち海外の売上高比は6割を超え、連結従業員数は26万人を超える大企業です。

日立製作所では「グローバル人材マネジメント戦略」を策定し、2011年より「グローバル人財本部」を設立し運営しています。

2011年までは日本の本社の下に海外拠点があるという発想でしたが、発想を転換しグローバル人材マネジメントの下に、日本を含めた世界の6拠点がフラットであるという考えに切り替えました。

「グローバル人材データベース」「グローバルグレード（人財評価尺度統一）」「パフォーマンスマネジメント」「タレントマネジメント」の4つを使い、世界が見える「グローバルな人財部門」を目指しています。

また、人事評価や処遇も「グローバルグレード」にシフトし、45,000もの業務ポジションのマッピング化を達成し、さらに最も重要な資源は「人財」として、「Workday（人財マネジメント統合プラットフォーム）」を導入し、全世界約26万人の人財をデータ化し「グローバルに見える化」することに成功しています。

企業として各ポジションに必要なスキルと経験が明確化されたことで、グローバルに戦う多様な人財集団を目指した「意識・風土改革」を推進できるとしています。

（参考）株式会社日立製作所
（参考）HITACHI「日立の事業変革とグローバル人財戦略」
（参考）日本の人事部「『人』基準から『仕事』基準へ 日立製作所が取り組むグローバル視点に基づく人財マネジメントとは」

楽天グループ株式会社は、主にインターネット上でショッピングモールを展開する企業です。

楽天グループでは2010年から、「グローバル イノベーション カンパニー」になるというビジョンを掲げ、全従業員をグローバル人材として通用する人材に成長させるために、社内の公用語を英語にしたことで話題になりました。

2010年当時の従業員のTOEIC平均スコアは526点でしたが、TOEICスコア800点を目標とし、2015年に達成しました。

また、現在の入社規則では、原則TOEIC800点以上が求められるようになっています。

施策の成功の大きな要因は代表の三木谷氏自らが、計画発表後の朝礼を含め、社内会議では全て英語を使うようにしたことです。

さらに役員も例外なく英語を勉強し、海外研修へ行くなど努力する姿勢を従業員に見せたことだとされています。

当初は日本人同士なのに、会議であえて英語を使う、社内文書も全て英語にするということに外部からの批判があったそうですが、社内でのアンケート調査結果では、英語を学びたいと思っている従業員が思った以上に多かったことから、意外にも好意的な結果だったそうです。

そして、日本語を母国語としない優秀な人材も含め、採用の幅が広がる結果になり、企業のダイバーシティ化や、全世界基準の統一した人事評価のシステムが組めるようになりました。

現在は従業員の2割以上が外国籍で約80カ国の国籍からなり、約3分の1の従業員が海外を拠点に活躍するようになっています。

また、誰でも海外の展示会や説明会などへ行けるようになり、従業員総グローバル人材化と、企業のグローバル戦略を成功させた事例といえます。

（参考）楽天グループ株式会社
（参考）HRカンファレンス「今求められる、グローバル人材マネジメントとは」
（参考）The Asahi Shimbun Globe+「【三木谷浩史】英語を社内公用語にしなければ、楽天は終わっていた」
（参考）人材・組織システム研究室「第45回　社内公用英語化の宣言から12年目。楽天グループの現在地から改めて学ぶこと」

▼「社内アンケート」についてさらに詳しく
社内アンケートとは？本音を引き出すコツを解説

グローバル人材とは、国内や国外問わず幅広いビジネスシーンで横断的に成果を出せる人材のことを指し、海外での活躍が多くなるため、語学力や高いコミュニケーション能力が必要とされています。

今後さらに加速する国内の少子高齢化と人口減少によって、国内の需要はさらに低迷すると予測されているため、海外市場を開拓したいと考える企業も増えており、グローバル人材への需要はますます高まると考えられています。

しかし、もともと優秀な人材は採用難なことに加え、グローバルで活躍できる人材となると、人材確保の難易度はさらにあがってしまうため、自社で人材育成を行い、確実な人材確保を狙う企業が増えています。

また、グローバル人材の育成には人材のデータ化が欠かせません。

しかし人材のデータ化は人事の工数増につながり、大きなネックとなる可能性があります。

「HRBrain タレントマネジメント」は、従業員ひとりひとりのスキルや人事評価、研修や面談記録などのデータを簡単かつシンプルに管理します。

さらに、従業員のスキルマップや、これまでの実務経験、育成履歴、異動経験、人事評価などの従業員データの管理と合わせて、OKRなどの目標管理、1on1やフィードバックなどの面談履歴などの一元管理も可能です。

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• 検索性と実用性の高い「データベース構築」を実現

運用途中で項目の見直しが発生しても柔軟に対応できるので安心です。

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データベースの自由度の高さや、データの見える化をより簡単に、ダッシュボードの作成も実務運用を想定しています。

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