チェンジマネジメント（Change Management）とは？意味や企業変革の手法と企業事例を解説

チェンジマネジメント（Change Management）とは、企業や組織の変革や改革を、効率的に成功へ導くためのマネジメント手法のことを指し、変化の激しい市場環境で継続的に企業が成長していくためには欠かせないものです。

ですが、企業変革にはさまざまな障害があります。

この記事では、チェンジマネジメントとは何か、チェンジマネジメントの意味や注目される背景、チェンジマネジメントの障害となるチェンジモンスターとは、チェンジマネジメントによって企業変革を行う方法と企業事例について解説します。

チェンジマネジメントの推進メンバーの選出に

チェンジマネジメント（Change Management）とは、企業や組織の変革や改革を、効率的に成功へ導くためのマネジメント手法のことを指します。

組織を大きく変えようとする際に起こる、さまざまな抵抗や障害を効率よく乗り越え、変革を成し遂げるための手法がチェンジマネジメントです。

チェンジマネジメントは、1990年代のアメリカで始まったと言われています。

当時アメリカは、1980年代の日本的経営の成功にならい、BPR（Business Process Re-engineering：業務プロセス改革）を行おうとしていました。

BPRとは、業務本来の目的に向かって既存の組織や制度の抜本的な見直しをし、プロセスの観点から、業務フロー、組織構造、情報システムなどを再構築し改革することです。

しかし、BPRは70%以上が失敗に終わり、逆に状況を悪化させる結果になってしまいました。

こういった失敗を経て、多くの企業やコンサルティング企業が、チェンジマネジメントなどのマネジメントのフレームワークを開発しました。

これがチェンジマネジメントの始まりと言われています。

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変化が激しく、不確実性の高い市場環境では、これまでの常識や手法では大きな成長を続けることは望めません。

それどころか、衰退してしまう可能性の方が高いとも言え、そこで注目されているのが、チェンジマネジメントです。

チェンジマネジメントは、組織を効率よく変革に導くマネジメント手法のため、変化の速い市場環境に適した組織に変革するための手法として重要視されています。

チェンジマネジメントには、「個人レベル」「プロジェクトレベル」「組織レベル」の3つのレベルがあり、このレベルは「人数規模による差」によって分けられています。

それぞれのレベルの特徴について確認してみましょう。

個人レベルでは、従業員ひとりひとりに対する、チェンジマネジメントを行います。

変化に抵抗感を持つ人は数多くいますが、その抵抗感をやわらげ、変革を促す方法が個人レベルでのチェンジマネジメントです。

プロジェクトレベルでは、一定数の従業員が集まるプロジェクト単位でのチェンジマネジメントです。

プロジェクトレベルでは、プロジェクトに必要な変革を明確にし、プロジェクトメンバーがどのような変革を行えば良いのかを気づくように働きかける必要があります。

プロジェクトレベルのチェンジマネジメントを成し遂げることで、メンバーの変革を促し、さらには企業全体に影響を与えていく事が可能です。

組織レベルでは、プロジェクトを超えた、企業や組織の変革のチェンジマネジメントです。

組織や経営戦略の変革を成功に導くことが目的になり、組織レベルのチェンジマネジメントに至るまでには、個人レベル、プロジェクトレベルでのチェンジマネジメントが欠かせません。

チェンジマネジメントは人に変化を求めます。

しかし、変化に抵抗感を示し、チェンジマネジメントを進めていく上で障壁となる「チェンジモンスター」が現れます。

チェンジモンスターとは、変化に抵抗感を示し、変革の障害となる従業員のことを指します。

ボストンコンサルティンググループのコンサルタントである、ジーニ・ダック氏は著書「チェンジモンスターなぜ改革は挫折してしまうのか？」の中で具体例をあげて、チェンジモンスターを紹介しています。

実際にジーニ・ダック氏が著書の中であげているチェンジモンスターの一部を確認してみましょう。

タコツボドンは、自分の領域を超えた視野を持つことをせず、別の領域の人を無視し、タコつぼに入ったように他とつながりを持とうとしない従業員のことを指します。

ウチムキングは、社内評価を第1に考え、外からの視点を取り入れずに物事を進めようとする従業員のことを指します。

カコボウレイは、過去に力を入れた事業等は、現在どんなに業績が悪くても撤退の決断をしようとしない従業員のことを指します。

ノラクラは、のらりくらりとさまざまな言い訳を用いて、変革をしようとしない従業員のことを指します。

カイケツゼロは、課題の解決策は提示しないが、課題の指摘や出来ない理由を述べる従業員のことを指します。

（参考）ボストンコンサルティンググループ「チェンジモンスター」

チェンジマネジメントの障害となるチェンジモンスターは、実際に社内に存在している可能性があります。

企業変革を成功させるためには、自社にどのようなチェンジモンスターがいるかを理解し、うまく対応していく必要があります。

まずは、自社にいるチェンジモンスターとなる従業員のタイプを把握するようにしましょう。

従業員データの管理と可視化の方法

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チェンジマネジメントの障害をうまく乗り越え、チェンジマネジメントを成功させるための進め方として、ハーバード大学名誉教授のジョン・コッター氏が提唱した「変革の8段階プロセス」があります。

変革の8段階プロセスについて確認してみましょう。

変革の8段階プロセス

1. 危機意識の明確化と共有
2. 変革のための連帯チームの結成
3. ビジョンと戦略を生み出す
4. 変革のためのビジョンの周知徹底
5. 従業員の自発を促進する環境づくり
6. 短期的成果を実現する
7. 成果をもとにさらなる変革を推進する
8. 新しい方法の企業文化への定着

（参考）リーダーシップインサイト「コッターのリーダーシップ論」

チェンジマネジメントのプロセスの第1段階は、「危機意識の明確化と共有」です。

まず、「変革しなければ今後の市場で生き残れない」という危機意識を明確にし、組織全体で共有しましょう。

出来る限り定量的かつ客観的に明確にすることで、危機意識を共有することができます。

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チェンジマネジメントのプロセスの第2段階は、「変革のためのチームを結成」です。

危機意識の共有が出来たら、変革を実行するチームを結成しましょう。

チーム編成のポイントは、「プロジェクト進行に長けている人」「従業員に対して高い影響力を持つ人」をチームメンバーに任命することです。

変革を成し遂げるためには、変革チームのメンバーの人選が非常に重要になります。

チェンジマネジメントの推進メンバーの選抜に

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チェンジマネジメントのプロセスの第3段階は、「ビジョンと戦略を生み出す」ことです。

変革を経て目指すビジョンと、変革のための戦略を構築しましょう。

ビジョンは変革のゴールとなります。

ビジョンを決める際は、「可視化とイメージがしやいすか」「方向性がわかりやすいか」「実現可能であるか」「従業員が共感できるものか」「柔軟に対応ができるか」「伝わりやすい内容か」の6つのポイントを抑えるようにしましょう。

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チェンジマネジメントのプロセスの第4段階は、「変革のためのビジョンの周知徹底」です。

第3段階の「ビジョンと戦略を生み出す」で決めたビジョンを従業員全体に周知するようにしましょう。

周知を徹底することで、会社全体が同じビジョンに向けて進むことができるようになります。

チェンジマネジメントのプロセスの第5段階は、「従業員の自発を促進する環境づくり」です。

共有されたビジョンに向けて、各従業員が自発的な取組みをすることができるような環境を作りましょう。

例えば、「失敗を許容する企業文化の醸成」「自発的な行動を評価する人事評価制度の導入」「変革に向けたアイデアコンテストの開催」などがあげられます。

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チェンジマネジメントのプロセスの第6段階は、「短期的成果を実現する」ことです。

最終的なビジョンの達成に向けて、短期的な目標設定を行い、その目標を達成するという成功体験を積み重ねていくようにしましょう。

また、目標達成の事実を会社全体に共有することで、従業員が変革に向けて一歩一歩進んでいる、という実感を得ることができ、モチベーションの維持向上も期待できます。

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チェンジマネジメントのプロセスの第7段階は、「成果をもとにさらなる変革を推進する」ことです。

短期的な成果をもとに、さらに変革を推し進めていきましょう。

成功を積み重ねることで、変革に後ろ向きだった従業員も協力姿勢へと変化する可能性があります。

チェンジマネジメントのプロセスの最終段階である第8段階は、「新しい方法を企業文化へと定着させる」です。

変革に向けた取り組みで成果が上がったことや、有効だった方法は新たな企業文化として企業に根付かせていきましょう。

このようにPDCAを繰り返すことで、設定したビジョンを実現し、変革を成し遂げることができます。

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チェンジマネジメントの企業事例について確認してみましょう。

富士フイルム株式会社は、2004年から第2の創業期として新たな中期経営計画を策定しました。

事業構造の変革が組み込まれた計画達成に向けて、2008年から「FF-CMP（富士フイルムチェンジマネジメントプログラム）」という課長以上に意識改革を促す研修を実施しています。

この研修では、自らを見つめ直し、自己の長所や課題を認識した上で、自己変革を決意します。現場と経営層をつなぐ課長以上に変革を促すことで、組織変革を行った事例です。

富士フイルム株式会社

アドビ株式会社は、2017年に主力製品を、これまでの「パッケージ販売モデル」から「サブスクリプションモデル」へと変更するという変革を成し遂げました。

変革には2年以上の歳月を費やしており、さまざまな障害に遭遇し、変革に反対するチェンジモンスターの妨害も受けています。

これに対して、従業員への丁寧な説明や、客観的な事実に基づく説得などを行うことで、チェンジマネジメントを成し遂げました。

アドビ株式会社

Google社では、メール、カレンダー、ドキュメントといったツールのクラウド化にチェンジマネジメントの方法を活用しました。

「なぜ変えなければいけないのか」「クラウド化の重要性」などを従業員に丁寧に説明しました。

また、クラウド化によって影響を受ける従業員の状態を把握し、ケアすることでチェンジモンスターとなるリスクを回避し、変革を成し遂げています。

Google

チェンジモンスターのリスク回避に

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チェンジマネジメント（Change Management）とは、企業や組織の変革や改革を、効率的に成功へ導くためのマネジメント手法のことを指し、変化の激しい市場環境で継続的に企業が成長していくためには欠かせないものです。

ですが、企業変革にはさまざまな障害があります。

チェンジマネジメントを実施するために、まずは自社が改革すべき点を洗い出し「変革しなければ今後の市場で生き残れない」という危機感を組織全体で持つことが大切です。

また、変革の障害となる「チェンジモンスター」となる可能性のある従業員をあらかじめ把握し、丁寧に説明をしチェンジマネジメントへの協力体制を作ることも大切です。

そのうえで、変革への「ビジョン」や「戦略」を作成し従業員への周知や、従業員が自発的に変革に取り組めるような「企業文化」や「人事評価制度」を整えることが大切です。

チェンジマネジメントには、多くのプロセスとさまざまな障害がありますが、まずは個人レベルから変革を進めていくと良いでしょう。

「HRBrain タレントマネジメント」は、チェンジマネジメントを推進する「キー人材」の選出や、チェンジマネジメントの障害である「チェンジモンスター」となる可能性のある従業員の抽出が可能です。

また、従業員のスキルマップや、これまでの実務経験、研修などの育成履歴や、異動経験、人事評価などの従業員データの管理と合わせて、1on1やフィードバックなどの面談履歴などを一元管理します。

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• 検索性と実用性の高い「データベース構築」を実現

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