【イベントレポート】新時代の強い組織の作り方

7月21日（火）に開催されたオンラインイベント「新時代の強い組織の作り方」に株式会社overflowの鈴木様と株式会社ZENKIGENの野澤様と共に、弊社代表取締役の堀が登壇いたしました！

HR業界でサービスを展開する3社の経営陣が、人事マネジメント・経営者向けにwith/afterコロナ時代に強い組織を作るために必要な組織の在り方や採用手法について、パネル・ディスカッション形式でお話いたしました。

株式会社HRBrain 代表取締役 堀 浩輝

株式会社サイバーエージェント入社後、Amebaにて事業部長に就任。以降もAmebaブログやAmebaOwndなど様々なサービスの責任者やエグゼクティブプロデューサーを経験。2016年3月に(株)HRBrainを創業、代表取締役社長に就任。2017年HRBrainをリリース後、「Forbes起業家ランキングRising Star Award」にて3位入賞。

株式会社overflow 代表取締役 鈴木 裕斗

株式会社サイバーエージェントに新卒入社。広告営業を経て、Amebaプラットフォームの管轄責任者に就任。その後、iemo株式会社に入社、代表取締役就任を経て2ヶ月後に株式会社ディー・エヌ・エーにM&A、子会社化。iemo株式会社代表取締役とDeNAキュレーションプラットフォームの広告部長を兼任。2017年6月、株式会社overflowを創業。2018年よりエキサイト株式会社社外取締役を兼任。

株式会社ZENKIGEN 代表取締役 CEO 野澤 比日樹

1998年株式会社インテリジェンス（現：パーソルキャリア）に新卒入社。 1999年創業期の社員数10人未満のサイバーエージェントに入社。 大阪支社立ち上げ、社長室、事業責任者としてマザーズ上場を含む会社の急成長に貢献。 2011年ソフトバンクアカデミアに外部1期生として参加する中で孫正義会長から声がかかりソフトバンクグループの社長室に入社。 電力事業であるSB Power株式会社の設立、事業立ち上げに営業責任者として電力小売事業を立ち上げる。 2017年10月当社創業現在に至る。

司会者：それでは組織と採用について事前にいただいた質問に沿って聞いていきたいと思います。コロナ前後で自社プロダクトのユーザー様からの反応の変化だったり、世の中の変化を含めてどんな形で変化したのかについてお三方にお聞きしたいと思います。まずHRBrainの堀さんからお聞きしてもよろしいでしょうか。

堀：承知いたしました。コロナ前と後では、お問い合わせ数が倍増している状況です。私達は人事評価のサービスについてお話させていただきます。以前よりも評価が結果に影響されやすい傾向があります。まず結果主義の評価にするには適切な目標設定が必要です。それを対面で行うのは難しく、クラウドのツールを探している企業様が増えています。なので近年、被評価者と評価者との約束事が明確に定められている実感があります。

司会者：ありがとうございます。リモートワークになってより働いてる姿が見えなくなることで、こういったツールを使って可視化をしていったり関係を築いていくことがより重要になってきているということですね。

堀：おっしゃるとおりです。

司会者：ありがとうございます。続いてoverflowの鈴木社長にお話していただきたいとおもいます。宜しくお願いします。

鈴木様:そうですね、我々は採用サービスを運営していますので、候補者である企業とユーザーの二つのパターンに分かれます。まず企業側は、良い影響を受けている場合は従来より採用のスピードが上がっています。逆に悪い影響を受けている場合は、正社員の固定費用を業務委託に変動させていく動きが生まれています。一方で、候補者側はリモートワークになったことで自由に使える時間ができて、副業を考える方が増えたと思います。例えば、我々が運営しているoffersは、エンジニアの新規ユーザー数が二倍に増えています。

司会者：ありがとうございます。続きまして、ZENKIGENの野澤さんお願いできますでしょうか。

野澤様：我々はWebの面接サービスharutakaをやってまして、3月の本格的に採用が始まる時期にコロナが流行ったので、お問い合わせは前月の約6倍に増加しました。6月には落ち着きを取り戻しています。また新卒が40万人いるうち8割の学生さんがWeb面接をしたとのことです。それに対して、我々はそのうちの約6~7割の方のご利用がありました。対面で面接できないもしくは対面で面接することでクレームや悪評が出てしまうような変化があったことで一気にWebでの面接が拡がったのかなという変化を感じています。おそらく来年からは1次・2次面接ではクイックにWeb面接を使い3次・4次面接や最終面接で対面で行うような組み合わせになると考えています。

司会者：ありがとうございます。各社、コロナ禍において事業的にも変化があったということを伺いました。

司会者：続いてその流れでデジタルを活用しながらの採用だったり組織運営ということに少しずつ時代がシフトしてきている状況の中で今度は野澤さんからお聞きしていきたいのですが、特に採用におけるDX化について、ZENKIGENの中でどういうことに取り組んでいるのか。また採用のDXがどうなっていくかに関してお話をお聞かせください。

野澤様：採用のDXはとても遅れている印象があります。我々が考えていることをご説明させていただきたいと思います。今、我々は面接の質の向上をやっていこうと思っています。

なぜならこのようなデータがあります。

面接官は会社の顔であるにもかかわらず、面接で「この会社には入りたくない」と思った割合が85％、面接官の不快な態度・言動で入社をやめた割合74％、選考中の悪い体験を他人に伝えた割合72％というものです。

司会者：面接官の印象というのは候補者にとって影響のあることなんですね。

野澤様：おっしゃるとおりです。我々のツールは面接を録画することができます。これをZIGANという我々のAIプロダクトから面接の様子を分析して面接官に対してAIがフィードバックしていきます。信頼関係を築いて本音を聞くことができたり、会社のことを尊敬してもらうことができることを目的に開発しています。測定方法は非言語のコミュニケーションを動画から表情・音声・トーン・発話のスピードとかを数値化して、行動心理学をベースにフィードバックします。面接官本人にフィードバックを与えることでその人の成長に加えて、採用力の強化に繋げていきます。我々は今こういった形でDXを一つ推進していこうと考えています。

司会者：ありがとうございます。堀さんは組織運営に関してDX化は今後どうなっていくでしょうか。

堀：弊社で取り組んでみて良かったと思う事はエンジニアをフルリモートにしたことです。これによって優秀な人材の全国採用が可能になりました。またオンボーディングにも力を入れていて、すぐに戦力化できるように取り組んでいます。私自身にとって非常に大きな気づきだったのは、リモートワークを行うことでより優秀な方を採用できることでした。

司会者：ありがとうございます。先ほど、鈴木さんは組織運営のDX化でなにかポイントだったり今後の展開についてぜひ教えて下さい。

鈴木様：紙媒体を電子化して、会社の中にデジタルな状態で集めることがDXのスタートです。そのためには、個人がデータの理解度を上げなくてはいけませんし、データをどう導入して、どのようなフローで集めるのかを決める必要もあります。また、権限移譲も重要です。なぜなら、同じ情報にアクセスできる状態することで、意思決定のレベルが上がり、自律駆動型の組織になっていくからです。それが組織運営におけるDXの一つの目指すべきゴールになってくると思います。

司会者：ありがとうございます。パネルディスカッションの方もラスト1問です。

司会者：では、3つ目のテーマです。強い組織を作るにあたり、これからの採用はどのような変化が必要だと思いますか。続けて鈴木さんからお話いただいてもよろしいでしょうか。

鈴木様：はい。コロナの影響で人件費や投資に対してシビアになりました。だからこそ、harutakaのニーズが高まっていると思いますし、企業もリモートの面接をどうにか工夫したいと考えているはず。また今後は、新規採用の目的も変わってくると思います。人を雇えば事業が伸びるという方程式も崩れ始めているからです。そして、テクノロジーを理解し、将来的にマネジメント層になってくれるコアな人材が求められるようになってくると思います。採用も量から質に移り変わってきている風に感じられますね。その質をどうやって見極めるのかが非常に難しいところで、今後は候補者に副業から入ってもらって、一緒に働きながら選考して、最終的に採用につなげるギグワークが新しい採用手法として広まっていくと考えています。

司会者：はい、ありがとうございます。次に野澤さんはこの強い組織を作るための採用の変化についていかがお考えでしょうか。

野澤様：コロナ以降、リモートの仕事が増えたと思います。このような環境で多くの企業様が会社や個人の成長に頭を悩ませているのではないかと思います。そこで重要になってくるのが、自律型人材の採用だと考えています。自ら動いて学んでいくという人でないとコロナの中で自立して成果を上げ続けて行くのは難しいです。

司会者：ありがとうございます。では、最後にこの質問に対して堀さんにお答えしてもらおうと思います。いかがでしょうか。

堀：私も自らの意思で動くWILL型の人材を採用し入社後も自走できる環境を整えることが重要であると考えています。現在、人事領域を中心に様々な便利なクラウドサービスが日々出現してきてます。ぜひこの機会に沢山のクラウドサービスに触れてみていただいて、劇的に見える化・組織化させていただきたいと思います。

司会者：では四つほど視聴者様からの質問をさせていただきます。まず野澤さんにお答えいただきたいと思います。「面接の録画解析で社員から反発を受けていますが、導入に成功している企業はどのように社内の理解を得ているのでしょうか。また面接を受ける側の反応はどのようなコメントがあるか教えていただきたいです。」いかがでしょうか。

野澤様：面接官の方が自分の面接を登録されたくないのは心情としては分かりますが、フィードバックをすることで改善点の発見ができ、自分の成長にも繋がっていきますのでご理解を十分いただけると思います。面接を受ける側は一人の面接官の好きや嫌いで合否が決まってしまうのは不公平になるので、後で複数人で動画を見て評価させていただくことを伝えることで候補者の方も納得感が高くなっています。

司会者：ありがとうございます。では、続いてのご質問でございます。これは堀さんにご回答いただければと思っております。日常的な人の管理が時間管理型からタスク管理型に変化していくのは日本企業において肌感覚としてどれほど進む見込みでしょうか。

堀：ありがとうございます。私たちは普段、目指しているゴールを因数分解して、部署や個人に割り振っていくような目標設計のやり方を推奨しております。時間管理型でもなくタスク管理型でもなく、ここが本質的にもカギになってくるかなと思っております。また、サービスを通して目標設計力のあるマネージャーを作りたいと思っております。アメリカの事例を上げますと目標設定から振り返りまでのスパンが非常に短いテクノロジー系の会社様が増えています。一方、日本に関しては4月に目標設定をして放置をして半年経った9月末にいきなり評価されるようなケースが多いですが、その場合、目標の前提条件が変わっていたり、市場環境が変わっていたりするので、お客様にはそれを四半期や月次・週次にしていただく形で長いスパンをどんどん短く区切って目標設定と評価をするようなトレンドが肌感として増えてきていると思いますが、まだまだ9割ほどの会社は半年で目標設定をし、月次で進捗状況を確認する企業様が多いのが現状です。

司会者：ありがとうございます。では次はお三方にお聞きしたい思います。まず鈴木さんからお聞きしますが、「面接官の採用基準は会社で統一させるべきなんでしょうか。ジョブ型に変化する中で部署やマネージャーのそのときどきに合わせて採用基準を設けてもいいとの意見が社内であがりました」が、鈴木さんはどうお考えですか。

鈴木様：我々のような未だ成長段階の会社は、しっかりと採用基準を決めています。例えば、質問のパターンを使ってパラメーター化しているのですが、そうすることで自社の価値観にフィットしているかを確認した上で、どの部署のどのポジションに入っていくと活躍しそうかがわかります。採用も改善と仮説検証が必要だと思うので、最初の設計がしっかりしてないと仮説が立ちません。そして、仮説が立たないと検証できないので、細かく作るようにしています。

司会者：ありがとうございます。野澤さんの見解はいかがですか。

野澤様：はい。大企業の場合スキルに合わせて人が集まる場合もありますが、基本的にその会社のビジョンに合わせて人が集まってくると思います。今回のコロナでリモートになって、ジョブだけの採用になってしまうとチームの一体感が醸成しづらくなると思っています。だからこそビジョンマッチといったところがより今まで以上に重要になってくると考えています。お互いのフィット感があった上で採用にすることで、適材適所に配置することができると考えています。

司会者：ありがとうございます。ベースの価値基準を一つでも筋を通しておくことが大事であるとの事ですね。堀さんのHRBrainでは採用基準はいかがされていますか。

堀：野澤さんと似ていて同様にカルチャーを大切にしている会社ですので、部署間で必要なスキルセットは違うが共通する価値観にシンクロしていただけるかを重視して見ていますし、昨今ですと三密を避けた状態で食事やお茶をする機会を作って最終的なマッチングを高めています。

司会者：ありがとうございます。そうですね、最近は密を避けるようにして会う形のオンラインとオフラインを併用されている企業様も増えていらっしゃいますよね。

司会者：続いてのご質問もお三方にお答えしていただきたいと思います。「離職の原因には人間関係があると思います。やはり採用と同じくらい大事なのが入社後の自走環境だと思います。離職防止に特化して今後の動向がどのようなものになるのか。もしくは、皆様の会社の中でなにか取り組まれていることがあれば教えていただきたいと思います。」堀さんからお願いしてもよろしいでしょうか。

堀：弊社の場合、フルリモートを行うことで起きる問題として想定していたのが孤独化です。これまで以上に成果主義に移行していくのに自宅で孤独にやることは非常に難しい問題であると考えています。小さな相談事でもすぐに聞ける環境を作ったり、エンジニア組織のリーダーが週次でラジオ番組をやって可能な限り、コミュニケーションを行って孤独対策に取り組んでいます。

司会者：社内にラジオ番組があるんですね。

堀：はい。最近は腕が上がってなかなか面白くなっております。

司会者：ぜひお聴きしてみたいです。ありがとうございます。続いて野澤さんお聞かせいただけますでしょうか。

野澤様：はい。弊社では、メンター制がありまして入社してすぐの社員に直接仕事に関わる人が仕事を教えることとメンタリングしていくことをやっております。オンラインで孤独を感じていることもあったので、「ナナメの面談」と呼ばれる普段なかなか関わらない人たちと面談を行ったり、三密を避けて社員全員がオフィスにあるカフェで一緒にランチをします。ご飯を食べる取り組みで人間関係はより密になると考えています。

司会者：ありがとうございます。続きまして、鈴木さんはなにか取り組まれていることはありますでしょうか。

鈴木様：はい。仕事に対する理解とメンバーに対する理解に分かれると思います。仕事に対する理解はツールなどを用意すれば平気ですが、相互理解はオフラインをうまく使うことが大切だと思っていて。先日、約100日ぶりに社員全員がオフィスに集合しました。心の奥底では社員同士が繋がっていたいと感じているので、心理的安全性と業務の理解、そして実行は切り分けながらPDCAを回していきたいと考えています。

司会者：ありがとうございます。

司会者：最後に本日の登壇者に一言メッセージをいただけたらと思います。野澤さんから宜しくお願いします。

野澤様：コロナによって一番大変なのは人事の方ではないかと思っていまして、いろんな制度を変えたり、評価や心のケア、人ともっと話しをすることがすべて人事の方に来ていると思います。僕としては受け身ではなく、今回を機に何年もできなかった社内改革を行うことが良いと思っています。

鈴木様：組織の強みは、百社百様であると思います。このタイミングで自分の会社の強みや目指すべきゴールを明確にするいい機会だと思いますので、それを行いながら会社をリバイバルしていくことが大切なのではないかと考えています。

堀：組織を作ることは一朝一夕にはいかなくトライ＆エラーの繰り返しだと思います。コロナを機に5年後10年後に組織がどうあるべきかについて頭を回さなければならない状況になっていまして、未来から自分たちの会社から見たときにやるべきことを今勇気を出して取り組む機運が高まっていると思います。私たちはそれぞれのサービス展開領域でプロとしてやっていますし、皆さま沢山のサービスを一気に勉強なされているところかと思います。決裁者の方に決裁を取るために情報が足りないというギャップはしっかりと埋めさせていただきますので、まずは簡単に話を聞いてみるくらいの動機でも構いませんので、ぜひお気軽にデモを試されたりお話を聞いていただければと思います。